Et si trop de choses dépendaient encore de vous ?

Vous commencez tôt, finissez tard et avez pourtant le sentiment que la liste ne diminue jamais. Les décisions importantes vous attendent. Les arbitrages remontent jusqu’à vous. Vos managers vous sollicitent dès qu’une situation devient sensible. Et lorsque vous essayez de dégager du temps pour les sujets plus stratégiques, l’opérationnel vous rattrape.

La première explication semble évidente : vous avez beaucoup de responsabilités. C’est vrai. Mais lorsque la surcharge devient durable, le volume de travail n’explique pas toujours tout.

Le problème peut aussi venir du nombre de sujets qui ont appris, progressivement, à passer par vous.

Être très sollicité ne signifie pas que tout nécessite votre intervention

Lorsqu’on dirige une activité, une direction ou une équipe de managers, certaines décisions doivent évidemment remonter. Votre rôle implique d’arbitrer, de sécuriser certains risques et de prendre la responsabilité des décisions qui engagent réellement votre périmètre.

Mais avec le temps, la frontière peut devenir moins nette. Vous êtes consulté sur un recrutement que votre manager pourrait décider. Vous relisez une présentation avant chaque comité. Vous intervenez dans un désaccord qui aurait pu être traité sans vous. Vous validez une décision parce que le sujet est important, alors que le niveau de responsabilité est déjà clairement défini.

Pris séparément, chacun de ces sujets paraît légitime. C’est leur accumulation qui finit par poser problème.

Une partie de votre charge peut ainsi provenir non de votre fonction elle-même, mais de décisions, validations et problèmes qui continuent à remonter plus haut que nécessaire.

Plus vous sécurisez, plus votre équipe peut apprendre à attendre

Le mécanisme s’installe souvent sans décision explicite. Un manager hésite : vous tranchez pour aller plus vite. Un dossier est imparfait : vous le reprenez parce que l’enjeu est important. Une erreur survient : vous augmentez temporairement votre niveau de contrôle. Une situation se tend : vous intervenez pour la sécuriser.

À court terme, cela fonctionne. Le problème est réglé, la décision prise, le risque maîtrisé.

Mais répété suffisamment souvent, ce fonctionnement peut produire un effet inverse à celui recherché. Vos managers apprennent qu’il est plus prudent de vous consulter. Ils prennent moins seuls certaines décisions. Vous avez alors davantage de raisons d’intervenir puisque vous constatez qu’ils ne prennent pas suffisamment leurs responsabilités.

Vous sécurisez parce qu’ils ne prennent pas assez en charge. Ils prennent moins en charge parce qu’ils ont appris que vous sécurisez.

La surcharge devient alors un phénomène collectif, et non plus seulement un problème individuel d’organisation du temps.

Déléguer davantage ne suffit pas toujours

Face à cette situation, le conseil classique consiste à mieux déléguer. Mais vous déléguez probablement déjà beaucoup. La véritable question est plutôt de savoir ce que vous avez réellement cessé de porter une fois la délégation effectuée.

Vous pouvez confier un sujet tout en continuant à demander beaucoup de points d’étape. Donner une responsabilité mais conserver la décision finale. Encourager l’autonomie tout en corrigeant rapidement lorsque la manière de faire n’est pas celle que vous auriez choisie.

Le message implicite devient alors ambigu : « Tu es responsable, mais je reste celui ou celle qui sait, vérifie et sécurise. »

Dans ces conditions, il est rationnel pour vos collaborateurs de continuer à remonter vers vous.

Votre efficacité peut elle-même entretenir le système

Le paradoxe est que ce phénomène touche souvent des dirigeants particulièrement fiables. Vous comprenez vite, savez décider, repérez les risques et avez l’habitude de résoudre les problèmes. Lorsque la pression augmente, utiliser ces qualités paraît donc parfaitement logique.

Mais ce qui vous a rendu performant à un niveau de responsabilité peut devenir limitant au suivant. Plus votre périmètre grandit, moins votre valeur repose sur votre capacité à traiter personnellement les sujets.

Votre rôle évolue progressivement : il s’agit davantage de créer les conditions pour que les bonnes décisions puissent être prises au bon niveau, y compris lorsque vous n’êtes pas présent.

La question n’est donc pas seulement : « Comment puis-je être plus efficace ? » mais aussi : « Qu’est-ce qui ne devrait plus dépendre de mon efficacité personnelle ? »

Regardez ce qui remonte réellement jusqu’à vous

Avant de chercher une nouvelle méthode d’organisation ou de délégation, vous pouvez commencer par observer votre fonctionnement actuel.

Pendant une semaine, repérez simplement les sujets qui remontent jusqu’à vous : demandes de validation, décisions, problèmes, arbitrages, corrections, sollicitations urgentes.

Pour chacun, posez-vous une première question :

« Est-ce que cette décision a réellement besoin de moi ? »

Lorsque la réponse est non, une deuxième question devient particulièrement intéressante :

« Qu’est-ce qui fait qu’elle remonte quand même jusqu’à moi ? »

La réponse peut se trouver du côté de votre collaborateur : manque d’expérience, peur de l’erreur, besoin de clarification ou difficulté à assumer la décision. Mais elle peut aussi se trouver dans le fonctionnement que vous avez installé : niveau de contrôle, habitudes de validation, répartition floue des responsabilités ou difficulté à accepter qu’une décision soit prise autrement que vous ne l’auriez fait.

Cette observation permet déjà de distinguer ce qui relève réellement de votre responsabilité de ce qui relève d’un système de dépendance qui s’est progressivement installé.

Votre surcharge ne vient pas seulement de ce que vous avez à faire. Elle peut aussi venir de tout ce qui a appris à passer par vous.

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