Diriger dans un monde complexe, instable et incertain

Vous devez décider alors que toutes les informations ne sont pas disponibles. Une rupture technologique peut rebattre les cartes en quelques mois, les enjeux dépassent de plus en plus les frontières d’un métier ou d’une fonction, et les expertises nécessaires pour comprendre une situation sont dispersées dans l’organisation.

Dans ce contexte, reprendre davantage la main peut sembler naturel. Après tout, c’est vous qui portez la responsabilité du résultat. Mais plus vous cherchez à sécuriser en concentrant les réponses, les décisions et les arbitrages, plus vous risquez de devenir le point de passage obligé d’une organisation qui, elle, aurait besoin de gagner en capacité d’adaptation.

Le véritable enjeu n’est pas de renoncer à diriger, mais de diriger autrement : rester pleinement responsable tout en mobilisant davantage l’intelligence, l’initiative et la capacité d’action disponibles autour de soi.

Plus le monde se complexifie, moins le dirigeant peut être celui qui sait

Le modèle reste profondément ancré dans les organisations : l’information remonte, le manager analyse, décide, puis les équipes exécutent.

Ce fonctionnement peut être efficace lorsque les problèmes sont relativement prévisibles et que l’expertise nécessaire à la décision est concentrée en haut de l’organisation. Il devient beaucoup moins performant lorsque les informations utiles sont dispersées, que les expertises sont multiples et que les situations évoluent rapidement.

Pour le dirigeant, la difficulté est réelle. Décider avec une visibilité limitée ne supprime ni la responsabilité ni l’exigence de résultat. La tentation est donc forte de demander davantage d’informations, de valider davantage de sujets ou de reprendre certains arbitrages pour réduire le risque.

Le dirigeant peut alors devenir, malgré lui, un point de passage obligé. Les sujets remontent, les arbitrages s’accumulent, les managers attendent une validation avant d’avancer. Et plus il intervient pour sécuriser les résultats, plus le système apprend à dépendre de lui.

La performance du dirigeant finit alors paradoxalement par limiter celle de son organisation.

Diriger autrement ne signifie pas moins diriger

C’est probablement l’un des malentendus les plus importants autour des nouvelles formes de leadership.

Responsabiliser davantage, favoriser l’intelligence collective ou encourager le challenge ne signifie ni effacer la hiérarchie, ni décider par consensus, ni laisser chacun intervenir sur tout.

Le dirigeant reste responsable de la direction donnée, du cadre, de certains arbitrages et des décisions qui relèvent de son rôle. Mais il n’a pas besoin, pour exercer pleinement cette responsabilité, de concentrer toutes les réponses.

Son rôle évolue : clarifier ce qui doit être obtenu, permettre aux décisions d’être prises au bon niveau, mobiliser les expertises disponibles et créer les conditions pour que ses managers puissent réellement exercer leur responsabilité.

L’autorité ne disparaît pas. Elle cesse simplement de se confondre avec la nécessité de tout contrôler.

Passer de mes responsabilités à notre réussite

C’est ici que la notion de co-élévation développée par Keith Ferrazzi apporte une lecture intéressante.

Dans une organisation très verticale, chacun peut parfaitement tenir son rôle tout en laissant au niveau hiérarchique supérieur la responsabilité de résoudre ce qui dépasse son périmètre. Un problème transversal apparaît ? Il remonte. Deux directions ne parviennent pas à s’entendre ? Elles attendent un arbitrage. Une décision semble risquée ? On l’exécute parce qu’elle a été prise au-dessus.

La co-élévation introduit une autre logique : chacun reste responsable de son rôle, mais prend également sa part dans la réussite du collectif.

Cela peut signifier challenger une décision, proposer son aide à un pair, demander du soutien avant d’être bloqué, partager une information qui dépasse son propre périmètre ou contribuer à résoudre un problème sans attendre qu’il remonte jusqu’au dirigeant.

Le collectif ne remplace pas les responsabilités individuelles. Il augmente la capacité de chacun à les exercer au service du résultat.

Le challenge devient une compétence de performance

Cette évolution suppose également de revoir notre rapport au désaccord.

Un manager expérimenté peut identifier un risque que son N+1 ne voit pas. Un directeur peut disposer d’informations qui remettent en question une décision du COMEX. Un pair peut percevoir un angle mort dans le raisonnement d’un autre.

Dans une culture très hiérarchique, chacun peut hésiter à intervenir : « ce n’est pas mon rôle », « la décision est prise », « il sait probablement quelque chose que je ne sais pas ».

Dans un environnement complexe, ces silences coûtent cher. Challenger ne consiste pas à s’opposer systématiquement. Il s’agit de mettre une hypothèse à l’épreuve, apporter une information différente, signaler un risque ou proposer une autre lecture lorsque cela peut améliorer la décision.

Le dirigeant performant n’est donc plus seulement celui qui sait décider. C’est aussi celui dont l’environnement est capable d’améliorer ses décisions.

La sécurité psychologique devient une condition, pas une finalité

Demander davantage d’initiative et de challenge ne suffit évidemment pas. Encore faut-il que les personnes puissent prendre le risque de les exercer.

Si contredire une décision est mal accueilli, si reconnaître une erreur fragilise la crédibilité ou si demander de l’aide est interprété comme un manque de compétence, les comportements resteront prudents, quelles que soient les intentions affichées.

La sécurité psychologique prend ici toute sa valeur : non comme recherche permanente de confort relationnel, mais comme condition permettant la franchise, le feedback, le challenge et l’apprentissage.

Elle doit donc s’accompagner d’exigence. Une équipe capable de parler librement mais incapable de se confronter aux résultats ou de prendre ses responsabilités ne devient pas plus performante.

Confiance et exigence ne s’opposent pas : elles permettent ensemble d’aller plus vite sur les vrais problèmes.

L’agilité commence aussi par l’endroit où se prennent les décisions

Une organisation peut multiplier les méthodes agiles tout en conservant un fonctionnement profondément centralisé.

Si une grande partie des décisions continue à remonter, si les managers demandent régulièrement l’autorisation d’agir ou si les problèmes transversaux nécessitent systématiquement un arbitrage supérieur, la vitesse du collectif reste limitée par celle de la chaîne hiérarchique.

Gagner en agilité suppose donc aussi de clarifier les espaces de décision : qu’est-ce qui doit réellement remonter ? Qu’est-ce qui peut être décidé au niveau du manager ? Quand faut-il consulter ? Quand attend-on simplement qu’il agisse et rende compte ?

Plus les règles du jeu sont claires, plus il devient possible de donner de l’autonomie sans perdre le contrôle des enjeux essentiels.

L’agilité ne consiste pas à décider moins. Elle consiste aussi à permettre que davantage de bonnes décisions soient prises là où se trouve l’information.

Une organisation moins dépendante de quelques personnes résiste mieux

Lorsqu’une organisation repose fortement sur quelques personnes pour décider, résoudre les problèmes et absorber la pression, elle peut être très performante tant que ces personnes tiennent.

Mais elle reste fragile. Une absence, une crise, une transformation majeure ou simplement l’accumulation des sollicitations suffit à révéler cette dépendance.

À l’inverse, lorsque les managers ont développé leur capacité à décider, se challenger, coopérer, demander de l’aide et résoudre davantage de problèmes ensemble, le collectif dispose de plus de ressources pour absorber les difficultés et continuer à avancer.

La résilience devient alors à la fois collective et individuelle. Chacun reste responsable, mais personne n’est censé être indispensable à tout.

Une organisation résiliente n’est pas celle dans laquelle ses leaders sont capables d’absorber toujours davantage. C’est celle qui reste capable d’agir lorsque la pression augmente ou que les repères bougent.

Diriger autrement, sans renoncer à diriger

Face à l’accélération, à l’incertitude et à la complexité, la réponse n’est donc pas de demander aux dirigeants d’être encore plus omniprésents, plus rapides ou capables d’absorber toujours davantage.

Elle consiste à faire évoluer la manière dont ils exercent leur leadership : donner une direction claire sans fournir toutes les réponses, responsabiliser sans abandonner, encourager le challenge sans perdre la capacité d’arbitrer, développer la coopération sans diluer les responsabilités.

Pour commencer à regarder votre propre fonctionnement, une question simple peut être révélatrice :

« Parmi les décisions ou problèmes qui remontent jusqu’à moi aujourd’hui, lesquels nécessitent réellement mon intervention… et lesquels remontent surtout parce que l’organisation a appris à fonctionner ainsi ? »

Il ne s’agit pas de renvoyer brutalement les sujets vers les équipes. Certains doivent légitimement rester au niveau du dirigeant. Mais observer ce qui remonte, pourquoi cela remonte et ce qui se passerait si vous n’interveniez pas permet déjà de repérer où votre organisation dépend encore trop fortement de vous.

La co-élévation, la sécurité psychologique, la franchise, le challenge ou la responsabilisation ne sont alors pas des concepts indépendants. Ils servent une même évolution : augmenter la capacité du collectif à comprendre, décider, agir et s’adapter sans attendre systématiquement la réponse du sommet.

C’est peut-être là l’un des changements les plus importants du rôle de leader : ne plus mesurer uniquement son efficacité à ce qu’il est capable de porter lui-même, mais aussi à ce que son collectif devient capable de porter sans lui.

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