Dirigeant : sous pression, vos qualités peuvent devenir vos pièges

Chez les dirigeants et directeurs, la pression ne se manifeste pas toujours par une incapacité à tenir. Bien au contraire. Beaucoup continuent à décider, manager, délivrer et absorber une charge considérable. Le risque est plus discret : sous pression, certaines des qualités qui ont contribué à leur réussite peuvent progressivement se rigidifier et altérer leur manière de diriger.

La pression fait partie du rôle. Le problème apparaît lorsqu’elle devient un mode de fonctionnement habituel : le dirigeant accélère, contrôle davantage, tolère moins facilement l’incertitude, reprend certains sujets ou réduit le temps consacré à la réflexion.

Autrement dit, il mobilise davantage ce qu’il sait déjà très bien faire. C’est précisément là que se situe le piège.

Sous pression, on ne devient pas forcément moins performant

On associe facilement la surcharge à une baisse visible de performance : fatigue, erreurs, difficultés de concentration ou incapacité à avancer. Chez un dirigeant, le phénomène peut être beaucoup moins évident.

L’expérience, le sens des responsabilités et la capacité à absorber permettent parfois de maintenir longtemps un haut niveau d’activité. Le dirigeant compense. Il travaille davantage, accélère les décisions, réduit les temps de récupération et concentre son attention sur ce qui doit absolument tenir.

Vu de l’extérieur, il continue donc à fonctionner. Mais tenir n’est pas nécessairement fonctionner de manière optimale.

La vraie question n’est pas seulement : « Est-ce que j’arrive encore à faire face ? » Elle est aussi : « Qu’est-ce que la pression est en train de modifier dans ma manière de diriger ? »

Nos qualités ont leur face sous pression

Un dirigeant ne laisse pas ses traits de fonctionnement à la porte lorsque la pression monte. Il a plutôt tendance à les accentuer.

L’exigence peut devenir impatience. La capacité de décision peut se transformer en décisions trop rapides. Le sens des responsabilités peut conduire à tout absorber. L’implication peut rendre la délégation plus difficile. Le goût du contrôle peut se renforcer précisément au moment où il faudrait redonner de l’espace aux managers.

Même une qualité comme la réactivité peut finir par poser problème lorsqu’elle installe durablement le dirigeant dans une logique d’urgence.

Ce ne sont pas nécessairement de « mauvais comportements ». Ce sont souvent des réponses qui ont été efficaces dans d’autres contextes et qui continuent à fonctionner… jusqu’à un certain point.

Sous pression, le risque n’est pas toujours de perdre ses qualités. C’est parfois de les utiliser sans suffisamment de discernement.

Plus la pression augmente, plus le champ de vision peut se réduire

Diriger suppose pourtant de conserver plusieurs temporalités en tête. Il faut gérer l’urgence sans perdre les sujets importants, prendre une décision immédiate tout en anticipant ses conséquences, résoudre un problème opérationnel sans cesser de regarder le système dans lequel il apparaît.

Or une pression qui s’installe pousse naturellement vers ce qui réclame une réponse immédiate. Les journées se remplissent de sujets à traiter. Les arbitrages se succèdent. Les temps de réflexion deviennent plus difficiles à préserver. Les décisions continuent à être prises, mais l’espace disponible pour penser se réduit.

C’est un paradoxe du rôle : plus la situation devient complexe, plus le dirigeant a besoin de recul ; mais plus la pression augmente, plus ce recul devient difficile à maintenir.

Le danger n’est donc pas seulement l’accumulation des tâches. C’est de finir par consacrer l’essentiel de son énergie à répondre au système plutôt qu’à le piloter.

Le contrôle rassure, mais peut augmenter la pression

Lorsque les enjeux augmentent, reprendre la main peut sembler rationnel. Un dossier est sensible : le dirigeant veut le vérifier. Une décision comporte un risque : il souhaite être consulté. Un manager rencontre une difficulté : il intervient pour sécuriser le résultat.

Pris séparément, chacun de ces choix peut être parfaitement justifié. Mais leur accumulation peut créer un mécanisme circulaire.

Plus le dirigeant reprend de sujets, plus il devient sollicité. Plus il est sollicité, plus sa charge augmente. Plus sa charge augmente, moins il dispose de temps pour accompagner ses managers ou clarifier les niveaux de décision. Et plus il peut avoir le sentiment qu’il doit continuer à intervenir.

La pression n’est alors plus seulement extérieure. Une partie commence à être produite par le fonctionnement qui s’est installé autour du dirigeant.

Tout ce qui pèse sur un dirigeant ne vient pas nécessairement de sa charge. Une partie peut venir de la manière dont il a appris à y répondre.

Sous pression, le leadership devient plus visible

La pression n’affecte pas seulement celui qui la subit. Elle se diffuse dans les interactions.

Un dirigeant qui raccourcit ses échanges, décide plus vite, devient plus exigeant ou intervient davantage modifie nécessairement la manière dont ses managers fonctionnent autour de lui.

Certains remontent davantage les problèmes pour se sécuriser. D’autres prennent moins d’initiatives. Certains évitent les désaccords ou attendent de savoir dans quelle direction le dirigeant souhaite aller avant de se positionner.

Sans le vouloir, celui-ci peut alors renforcer précisément les comportements qui l’agacent : manque d’autonomie, lenteur des décisions ou remontée excessive des sujets.

La pression devient ainsi un enjeu de leadership, et pas uniquement un enjeu individuel. Pour un dirigeant ou un directeur, prendre soin de sa capacité à garder du recul n’est donc pas seulement une question de confort personnel. Cela influence directement la qualité de ses décisions et la manière dont ses managers peuvent exercer leur propre rôle.

Tenir n’est pas toujours un bon indicateur

C’est probablement l’un des pièges les plus importants chez les profils à forte capacité d’engagement. Tant que les résultats sont là, il peut être difficile de considérer la situation comme problématique.

« Je gère. » Et objectivement, c’est parfois vrai.

Mais la capacité à tenir peut elle-même retarder la prise de conscience. Parce que rien ne s’effondre, le fonctionnement n’est pas remis en question. On continue jusqu’à ce que les signaux deviennent beaucoup plus difficiles à ignorer.

La fatigue, l’irritabilité ou la difficulté à décrocher peuvent alors apparaître. Mais avant même ces signaux, d’autres indicateurs méritent attention : l’impression de ne plus avoir de temps pour penser, la multiplication des décisions qui remontent, la difficulté croissante à déléguer ou la sensation d’être indispensable partout.

La question n’est donc pas seulement de savoir combien de temps on peut encore tenir. Elle est de savoir si la manière dont on tient reste soutenable et pertinente.

Retrouver du recul ne signifie pas ralentir l’entreprise

Pour un dirigeant, l’idée de « ralentir » peut sembler incompatible avec la réalité de la fonction. Les échéances ne disparaissent pas parce que la pression devient forte. Les responsabilités non plus.

L’enjeu n’est donc pas nécessairement de faire moins. Il est d’abord de retrouver suffisamment de latitude pour distinguer ce qui relève réellement de sa responsabilité, ce qui peut être arbitré autrement, ce qui mérite son attention et ce qu’il continue à porter par habitude.

C’est aussi retrouver la possibilité de choisir sa réponse plutôt que de fonctionner uniquement par réflexe. Car sous pression, le sujet n’est pas de devenir soudainement un dirigeant différent.

Une question peut permettre de repérer ce qui est en train de se jouer :

« Quand la pression monte, laquelle de mes qualités ai-je tendance à utiliser davantage… et à partir de quand cesse-t-elle de m’aider ? »

Votre exigence, votre réactivité, votre sens des responsabilités ou votre capacité à décider restent des ressources. L’enjeu est d’identifier le moment où une qualité que vous mobilisez naturellement commence à produire des effets que vous ne recherchez plus.

Il s’agit souvent de retrouver suffisamment de recul pour continuer à utiliser ses propres qualités avec discernement.

Diriger durablement sous pression ne consiste pas à devenir capable d’absorber toujours davantage. Cela consiste aussi à préserver sa capacité à penser, décider et agir avec justesse lorsque la pression augmente.

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