Dirigeant : avez-vous vraiment l’impact que vous pensez ?

Vous cherchez à responsabiliser vos managers, mais certains continuent à faire remonter leurs décisions. Vous pensez laisser de l’autonomie, quand l’un d’eux vous dit qu’il manque parfois de cadre. Vous voulez challenger pour faire progresser, mais vos questions sont parfois vécues comme une remise en cause.

Ce type d’écart peut surprendre. Car nous évaluons naturellement notre manière de diriger à partir de ce que nous cherchons à produire : notre intention, nos valeurs, les raisons qui nous font agir. Les autres, eux, vivent d’abord nos comportements et leurs effets.

En matière de leadership, une bonne intention ne garantit donc pas l’impact recherché. Et comprendre cet écart suppose parfois de regarder moins ce que l’on voulait faire que ce que notre manière de faire produit réellement.

Vous connaissez vos intentions. Les autres vivent votre impact

Lorsque vous intervenez davantage sur un dossier sensible, vous cherchez peut-être à sécuriser le résultat. Votre manager peut y voir un manque de confiance. Lorsque vous laissez quelqu’un trouver seul sa solution, vous souhaitez développer son autonomie. Il peut avoir le sentiment d’être insuffisamment soutenu.

Vous pouvez également penser être direct et clair là où certains vous trouvent abrupt, exigeant là où d’autres ressentent surtout de la pression, disponible alors que votre rythme ou votre position rendent finalement difficile le fait de venir vous parler.

Il ne s’agit pas de déterminer qui a raison. Votre intention existe, tout comme l’effet produit chez votre interlocuteur. Le leadership se joue précisément dans cet espace entre les deux.

Nous dirigeons à partir de nos intentions. Les autres vivent notre impact. Et les deux ne coïncident pas toujours.

Pourquoi certains de nos comportements nous paraissent-ils si naturels ?

Notre manière de diriger ne commence pas le jour où nous prenons un poste de management. Elle se construit progressivement à partir de notre personnalité, de nos expériences, des environnements dans lesquels nous avons évolué et de ce qui a été valorisé au cours de notre parcours.

Certains prennent facilement la décision. D’autres cherchent d’abord à comprendre, à créer de l’adhésion, à challenger, à structurer ou à préserver la relation. Nous développons aussi des préférences dans notre rapport au risque, au contrôle, au conflit, à l’autonomie ou à l’incertitude.

Ces préférences ne sont pas un problème. Elles constituent même souvent une partie de nos forces. Mais parce qu’elles nous sont familières, nous pouvons finir par les considérer comme la réponse évidente à une situation.

C’est là qu’apparaissent certains angles morts : ce qui nous semble naturel n’est pas nécessairement neutre pour ceux que nous dirigeons.

Ce qui vous a fait réussir peut aussi devenir difficile à questionner

Nos expériences professionnelles renforcent certains comportements. Si votre capacité à décider vite vous a régulièrement permis de débloquer des situations, vous avez de bonnes raisons de lui faire confiance. Si votre exigence a produit des résultats, si votre proximité avec les équipes a créé de l’engagement ou si votre maîtrise des sujets a longtemps sécurisé l’activité, ces comportements deviennent progressivement des points d’appui.

Le problème n’est pas qu’ils aient fonctionné. C’est précisément parce qu’ils ont fonctionné qu’il devient plus difficile d’en percevoir les limites.

À mesure que les responsabilités évoluent, ce qui était très efficace à une étape peut produire d’autres effets. Un directeur reconnu pour sa capacité à résoudre les problèmes peut, par exemple, continuer spontanément à apporter des solutions alors que son rôle lui demande désormais davantage de faire grandir la capacité de décision de ses managers.

Il n’a pas perdu sa qualité. Le contexte a changé, et avec lui l’usage qu’il est utile d’en faire.

Votre rôle peut aussi vous demander ce qui vous vient moins naturellement

Il existe une autre source d’écart : ce que votre fonction exige de vous ne correspond pas toujours à votre fonctionnement spontané.

Vous pouvez aimer construire les décisions avec les autres et devoir parfois trancher sans disposer de toutes les informations. Être naturellement exigeant et devoir apprendre à laisser davantage de place à l’expérimentation. Rechercher la qualité de la relation et devoir pourtant ouvrir un désaccord difficile. Aimer maîtriser vos sujets et devoir accepter que certaines décisions soient désormais prises sans vous.

C’est souvent dans ces situations que le leadership devient inconfortable. Non parce que vous ne savez pas diriger, mais parce que le rôle vous demande d’utiliser un registre qui vous est moins familier.

La tentation est alors de revenir vers ce que l’on sait le mieux faire. Pourtant, faire évoluer son leadership ne consiste pas à devenir quelqu’un d’autre. Il s’agit d’élargir sa capacité de réponse lorsque la situation exige autre chose que son premier réflexe.

Le plus difficile est souvent de voir ses propres angles morts

Certains effets de notre leadership sont relativement faciles à identifier. D’autres le sont beaucoup moins, notamment parce que les personnes qui nous entourent adaptent elles-mêmes leur comportement.

Un manager peut cesser progressivement de vous challenger. Un autre peut préparer davantage ses réponses avant de venir vous voir. Certains peuvent attendre votre avis avant de prendre position, éviter un sujet sensible ou au contraire solliciter systématiquement votre arbitrage.

Avec le temps, ces comportements peuvent sembler appartenir aux personnes ou à la culture de l’équipe. Pourtant, une partie peut aussi s’être construite dans l’interaction avec votre propre manière de diriger.

C’est ce qui rend la connaissance de soi particulièrement importante dans une fonction de leadership : il ne s’agit pas seulement de savoir quelles sont ses qualités, mais de comprendre ce que notre manière de fonctionner rend plus facile — ou plus difficile — autour de nous.

Mieux se connaître ne consiste pas à trouver son type de leader

Les outils de connaissance de soi peuvent apporter un vocabulaire, mettre en lumière des préférences et objectiver certains modes de fonctionnement. Un outil comme Assess Manager® permet notamment d’identifier des préférences managériales, des points d’appui et des axes de développement.

Mais l’intérêt n’est pas de repartir avec une nouvelle étiquette : « je suis participatif », « je suis directif », « je suis intuitif » ou « je suis comme cela ».

Une typologie devient même limitante lorsqu’elle transforme une préférence en identité. Car si je considère qu’une manière de diriger définit qui je suis, il devient plus difficile de choisir une autre posture lorsqu’elle serait plus adaptée.

Mieux se connaître en tant que leader ne sert pas à découvrir une fois pour toutes qui l’on est. Cela sert à comprendre ce qui influence notre manière de diriger pour pouvoir davantage la choisir.

Votre impact se lit aussi dans ce qui se passe autour de vous

Pour commencer à prendre du recul, il peut être utile de déplacer momentanément le regard de soi vers son environnement.

Lorsque vous n’obtenez pas l’effet attendu, observez ce qui se passe réellement. Vos managers prennent-ils les décisions que vous souhaitez leur voir prendre ? Osent-ils vous contredire ? Vous apportent-ils des problèmes déjà travaillés ou attendent-ils votre solution ? Les désaccords remontent-ils suffisamment tôt ? Votre présence augmente-t-elle leur capacité d’action ou leur besoin de validation ?

Ces observations ne permettent pas, à elles seules, de conclure que votre leadership en est la cause. Une équipe fonctionne dans un système plus large : organisation, rôles, culture, compétences, histoire et contraintes influencent également ses comportements.

Mais elles peuvent ouvrir une question particulièrement utile :

« Dans les situations où je n’obtiens pas l’effet attendu, qu’est-ce que la réaction des autres peut m’apprendre sur ma propre manière de diriger ? »

La question n’invite ni à se rendre responsable de tout, ni à adapter en permanence son comportement aux attentes des autres. Elle permet simplement d’intégrer une information que l’intention seule ne donne pas : l’effet réel de notre manière d’agir.

Se connaître pour retrouver du choix dans sa posture

Un leadership plus conscient ne consiste donc pas à contrôler chacun de ses comportements. Il consiste à mieux repérer ce qui nous anime, ce qui nous vient spontanément, ce que nous évitons plus facilement et les effets que cela peut produire.

Cette connaissance crée de la latitude. Je peux continuer à décider vite lorsque la situation l’exige, sans faire de la décision rapide ma seule réponse. Je peux être exigeant sans utiliser le même niveau d’exigence avec chacun. Je peux laisser de l’autonomie tout en reconnaissant les situations dans lesquelles davantage de cadre est nécessaire.

L’enjeu n’est finalement pas de construire un leadership parfaitement cohérent avec une image idéale de soi. Il est de pouvoir rester soi-même tout en élargissant suffisamment sa palette pour répondre à des situations, des personnes et des enjeux différents.

La connaissance de soi devient alors un véritable levier de leadership : non parce qu’elle vous dit comment diriger, mais parce qu’elle vous permet de moins subir vos propres automatismes.

Et la question évolue. Elle n’est plus seulement : « Quel leader suis-je ? », mais : « Quel impact suis-je en train de produire — et est-ce bien celui dont cette situation a besoin ? »

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