Leader-coach : développer sans surmanager

À mesure que les responsabilités managériales grandissent, la valeur du leader réside de moins en moins dans les réponses qu’il apporte lui-même. Pourtant, lorsqu’on dirige des managers expérimentés, la tentation reste forte d’intervenir, conseiller ou arbitrer dès qu’un sujet devient sensible. L’enjeu du leader-coach est ailleurs : développer le discernement et la capacité de décision de ses managers sans renoncer à son propre rôle de leader.

Le concept de leader-coach s’est largement diffusé dans les entreprises. Avec lui, une idée simple : plutôt que d’apporter systématiquement les réponses, le leader écoute, questionne et aide l’autre à construire les siennes.

L’intention est pertinente. Mais réduite à cela, la posture de leader-coach devient vite caricaturale.

Un directeur n’est pas le coach de ses managers. Il reste responsable d’une direction, d’un niveau d’exigence, d’arbitrages et de résultats. Certaines situations demandent de questionner. D’autres de challenger un raisonnement, partager une lecture stratégique, confronter une décision ou trancher.

Le véritable enjeu n’est donc pas de coacher davantage. Il est de savoir quelle posture permettra à l’autre de mieux exercer sa propre responsabilité.

Le leader-coach est souvent réduit au questionnement

« Qu’en penses-tu ? », « Que proposes-tu ? », « Quelles options vois-tu ? » : le questionnement est évidemment utile lorsqu’il permet à un manager de construire son propre raisonnement plutôt que d’attendre la solution de son N+1.

Mais poser des questions n’est pas une finalité managériale.

Un directeur qui dispose d’une information déterminante, perçoit un risque stratégique ou considère qu’un niveau d’exigence n’est pas atteint n’a pas nécessairement intérêt à continuer à questionner. Il peut avoir besoin de partager sa lecture, challenger ou décider.

À l’inverse, intervenir parce que l’on sait immédiatement ce que l’on ferait à la place de son manager peut le priver d’une décision qu’il était parfaitement capable de prendre.

Le leader-coach n’est donc pas celui qui questionne systématiquement. C’est celui qui sait pourquoi il choisit d’intervenir — ou de ne pas intervenir.

Le piège du dirigeant qui reste le meilleur expert de la pièce

Les dirigeants et directeurs expérimentés ont souvent construit une partie de leur légitimité sur leur capacité à comprendre rapidement les situations et à résoudre des problèmes complexes.

Cette compétence ne disparaît pas lorsqu’ils commencent à manager des managers. Elle devient même particulièrement tentante à mobiliser : face à une difficulté, ils voient parfois la solution avant leur interlocuteur.

À court terme, intervenir permet d’aller plus vite et de sécuriser la décision. Mais lorsque ce fonctionnement se répète, un autre mécanisme peut s’installer. Les managers continuent à exercer leurs responsabilités, mais savent que les décisions sensibles remonteront finalement au-dessus d’eux.

Le directeur devient alors, parfois sans en avoir conscience, le véritable point de passage de l’organisation. Le paradoxe est important : il peut ensuite reprocher à ses managers de ne pas prendre suffisamment de hauteur, de manquer d’initiative ou de trop le solliciter.

À force de sécuriser les décisions de ses managers, un leader peut finir par limiter leur capacité à décider sans lui.

Manager des managers change la nature du développement

Lorsqu’on manage des responsables déjà expérimentés, le sujet n’est généralement plus de leur apprendre leur métier ni de leur expliquer comment traiter chaque situation.

L’enjeu se déplace vers leur capacité à exercer pleinement leur propre rôle : analyser une situation complexe, arbitrer entre plusieurs options imparfaites, assumer une décision, faire face au désaccord ou prendre position sans chercher systématiquement la validation de leur hiérarchie.

Cela change profondément la manière d’accompagner leur développement. Donner la bonne réponse permet parfois de résoudre le problème du jour. Faire travailler le raisonnement permet davantage de renforcer la capacité à traiter les problèmes de demain.

Pour un dirigeant ou un directeur, la question devient alors : est-ce que mon intervention améliore seulement la décision en cours, ou renforce-t-elle également la capacité de mon manager à décider demain sans moi ?

Avant d’intervenir, cette question permet souvent de distinguer ce qui sécurise réellement la situation de ce qui entretient inutilement la dépendance.

Responsabiliser ne signifie pas se retirer

Le risque inverse existe pourtant. À vouloir développer l’autonomie, le leader peut considérer qu’il doit systématiquement laisser ses managers trouver seuls leurs réponses. Ce serait une autre simplification.

Un manager expérimenté peut avoir besoin d’autonomie sur un sujet et d’une confrontation forte sur un autre. Il peut disposer de toute l’expertise nécessaire mais manquer de recul sur une situation politique. Il peut être capable de décider seul tout en ayant besoin d’un interlocuteur pour éprouver la solidité de son raisonnement.

Responsabiliser ne signifie donc ni abandonner ni s’effacer. Cela suppose de laisser un espace de décision réel tout en restant présent là où la valeur du leader est nécessaire.

Le bon niveau d’autonomie n’est pas le maximum d’autonomie. C’est celui qui permet à la personne d’exercer pleinement sa responsabilité.

Le véritable enjeu : développer le discernement

À un certain niveau de responsabilité, les décisions deviennent rarement simples. Les informations sont incomplètes, plusieurs intérêts peuvent s’opposer et les conséquences d’un choix ne sont pas toujours prévisibles.

La performance d’un manager ne repose alors plus seulement sur son expertise. Elle dépend aussi de sa capacité à lire une situation, prendre du recul, distinguer l’essentiel de l’accessoire et décider dans l’incertitude.

C’est probablement l’un des enjeux les plus intéressants de la posture de leader-coach : ne pas seulement développer l’autonomie, mais développer le discernement.

Cela suppose d’accepter que son manager puisse construire un raisonnement différent du sien et parfois prendre une décision que l’on n’aurait pas prise soi-même.

Pour le leader, la question n’est donc plus uniquement : « est-ce la décision que j’aurais prise ? », mais aussi : « le raisonnement est-il suffisamment solide pour que je lui laisse cette décision ? ».

Faire grandir un manager, c’est aussi accepter qu’il puisse bien décider autrement que soi.

Le leader fait lui aussi partie de l’équation

Lorsque l’on cherche à développer un manager, le regard se porte naturellement sur lui : son autonomie, sa confiance, sa capacité de décision ou sa posture. Mais la relation managériale se construit à deux.

Un directeur peut dire vouloir davantage d’initiative tout en corrigeant régulièrement les décisions prises sans lui. Il peut souhaiter être moins sollicité tout en donnant systématiquement son avis lorsqu’on lui expose un problème. Il peut demander davantage de prise de risque tout en réagissant fortement lorsqu’une décision ne produit pas le résultat attendu.

Ces décalages ne relèvent pas nécessairement d’une volonté de contrôler. Ils sont souvent liés aux habitudes, à la pression des résultats ou au niveau de responsabilité ressenti par le dirigeant.

Dans mes accompagnements, c’est un point important : travailler la performance d’un manager conduit souvent aussi à interroger ce que la posture de son propre manager rend possible — ou plus difficile.

Développer les autres demande parfois de regarder ce que notre propre manière de diriger produit chez eux.

Du manager-coach au leader-coach : une question d’agilité de posture

C’est probablement là que la notion de leader-coach prend tout son sens.

Il ne s’agit pas d’adopter une nouvelle posture qui remplacerait les autres. Il s’agit au contraire d’élargir son registre pour ne plus répondre de manière automatique aux situations rencontrées.

Un leader peut avoir besoin de cadrer, challenger, confronter, apporter sa lecture, décider, questionner ou laisser décider. Aucune de ces postures n’est supérieure aux autres en soi.

La valeur réside dans la capacité à comprendre ce qui se joue, à identifier ce dont la situation et la personne ont besoin, puis à intervenir avec suffisamment de justesse.

Pour un dirigeant ou un directeur qui manage des managers, cette agilité devient un véritable levier de performance : elle permet de rester pleinement leader sans devenir le centre de toutes les décisions.

Le leader-coach n’est pas celui qui pose toujours des questions. C’est celui qui sait quelle posture permettra à l’autre de mieux exercer sa propre responsabilité.

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