Influencer sans autorité : les leviers du directeur fonctionnel

Vous êtes DAF Groupe et vous devez faire évoluer la manière dont les différentes BU pilotent leur activité. Le besoin est identifié, la direction est alignée et les évolutions proposées vous paraissent solides. Lorsque vous échangez avec les directeurs de BU, personne ne s’oppose franchement au projet.

Pourtant, les semaines passent et les pratiques changent peu. Les demandes sont repoussées, les anciennes habitudes persistent, chacun a une bonne raison de temporiser. Personne ne dit vraiment non. Mais rien ne bouge vraiment non plus.

La situation peut être particulièrement déstabilisante : vous êtes responsable de faire avancer un enjeu important pour l’entreprise, mais vous dépendez pour réussir d’acteurs que vous ne dirigez pas directement. Renforcer encore l’argumentation ne suffit alors pas forcément. Vous avez aussi un système d’acteurs à comprendre et une stratégie d’influence à construire.

Votre expertise vous donne de la crédibilité. Pas nécessairement de l’influence.

Pour un directeur fonctionnel, l’expertise constitue souvent une part importante de la légitimité. Le DAF maîtrise les enjeux financiers et de performance, le DRH les enjeux humains et sociaux, le directeur juridique les risques, le directeur transformation les mécanismes de transformation.

Cette expertise est indispensable. Mais elle peut conduire à regarder une situation principalement à travers la pertinence de la solution proposée : le diagnostic est solide, les données sont là, l’intérêt pour l’entreprise est démontré. Il devrait donc être rationnel d’avancer.

Lorsque cela ne suffit pas, le premier réflexe consiste souvent à mieux expliquer : préciser les arguments, apporter de nouvelles données, démontrer davantage encore la pertinence du projet. Avec parfois une incompréhension légitime : qu’est-ce qu’il leur faut de plus pour avancer ?

Or une organisation ne fonctionne pas uniquement selon cette logique. Faire évoluer le pilotage des BU peut être pertinent pour le Groupe tout en venant modifier l’autonomie d’un directeur, rendre sa performance plus visible, changer ses priorités ou lui demander de consacrer des ressources à un sujet qui n’est pas le premier sur son agenda.

La pertinence d’un projet pour l’entreprise ne dit pas encore comment chaque acteur va se positionner face à lui.

Le vrai blocage n’est pas toujours là où vous le cherchez

Lorsqu’un projet n’avance pas, on cherche naturellement les oppositions. Qui résiste ? Qui refuse ? Qui bloque ?

Mais dans une organisation, le frein le plus difficile à traiter n’est pas nécessairement un « non ». Il peut prendre la forme d’un accord de principe suivi de peu d’effets : « oui, bien sûr », « on va le faire », « c’est prévu », « mes équipes regardent le sujet ».

Pris séparément, chacun de ces signaux semble rassurant. Mis bout à bout pendant plusieurs mois, ils racontent parfois autre chose : le projet est accepté suffisamment pour ne pas être combattu, mais pas suffisamment investi pour devenir une priorité.

C’est précisément ce qui rend certaines situations difficiles à décoder pour un directeur fonctionnel. Il n’y a pas de conflit ouvert à résoudre. Il faut comprendre ce qui, derrière les positions affichées, explique l’absence de mouvement.

Comprendre ce que votre projet change pour les autres

Un directeur de BU peut parfaitement reconnaître l’intérêt d’un nouveau mode de pilotage et, dans le même temps, avoir de bonnes raisons de ne pas en accélérer la mise en œuvre.

Que va-t-il devoir faire différemment ? Que devient-il plus difficile de négocier ou d’arbitrer ? Que rend le nouveau système plus visible ? Quelle marge de manœuvre risque-t-il de perdre ? Quelles autres priorités occupent déjà ses équipes ?

Ces questions ne visent pas à attribuer des intentions cachées aux acteurs. Elles permettent de sortir d’une lecture binaire — adhésion ou résistance — pour regarder la situation comme un système d’intérêts, de contraintes, de responsabilités et de relations.

Avant une réunion ou un arbitrage important, une question simple peut déplacer votre lecture :

« Qu’est-ce qui ferait que cette personne aurait, elle aussi, intérêt à faire avancer ce sujet ? »

Regardez alors ce qu’elle cherche à obtenir, ce qu’elle risque de perdre et les contraintes qu’elle doit elle-même gérer. Vous ne renoncez pas à vos objectifs. Vous cessez simplement de préparer l’échange uniquement depuis votre propre logique.

Influencer commence souvent par comprendre la situation depuis la place de l’autre, et pas seulement depuis la logique de son propre projet.

Un « oui » ne signifie pas toujours un engagement

C’est probablement l’un des pièges les plus subtils dans les fonctions transverses. Parce que personne ne s’oppose ouvertement, on considère que l’adhésion est acquise.

Mais plusieurs niveaux existent entre l’opposition et l’engagement réel. On peut comprendre une décision, l’accepter, ne pas vouloir la combattre… sans pour autant lui consacrer du temps, mobiliser ses équipes ou modifier ses propres pratiques.

Pour le directeur fonctionnel, la question devient alors moins : « Sont-ils d’accord ? » que : « Qu’est-ce qui me montre qu’ils sont réellement engagés ? »

Les actes donnent souvent une information que les positions exprimées ne donnent pas : les ressources mobilisées, les arbitrages effectués, les décisions prises localement, les échéances tenues ou la manière dont le sujet est porté auprès des équipes.

L’influence ne se mesure pas seulement à l’accord obtenu. Elle se mesure à la capacité à transformer cet accord en mouvement.

Cartographier les acteurs ne consiste pas à regarder l’organigramme

Lorsque plusieurs BU ou fonctions sont concernées, l’organigramme indique qui détient l’autorité formelle. Il dit beaucoup moins qui influence réellement les décisions et les comportements.

Certains acteurs disposent d’une forte capacité d’entraînement sans être les plus hauts placés. Certains pairs s’écoutent davantage entre eux. Un directeur apparemment peu concerné peut devenir un allié déterminant. À l’inverse, un acteur officiellement favorable peut exercer peu d’influence sur la mise en œuvre.

Une stratégie d’influence suppose donc de regarder au-delà des fonctions : qui influence qui ? Qui est écouté ? Qui peut faciliter le mouvement ? Où se trouvent les interdépendances ? Quels acteurs ont intérêt à voir le projet réussir ?

Cette lecture permet aussi de sortir d’un face-à-face stérile entre le directeur fonctionnel et chacun des responsables concernés. Faire évoluer un système ne consiste pas nécessairement à convaincre ses acteurs un par un.

Les alliances se construisent avant que le projet ne bloque

Face à l’inertie, le réflexe peut être d’attendre la prochaine réunion pour remettre le sujet sur la table, rappeler les engagements ou demander un arbitrage plus ferme.

Pourtant, une partie décisive du travail d’influence se joue souvent ailleurs : dans les échanges qui permettent de comprendre une réserve avant qu’elle ne devienne un blocage, de tester une proposition, d’identifier un intérêt commun ou de trouver un acteur prêt à expérimenter une nouvelle manière de faire.

Construire des alliances ne signifie pas constituer des camps ni contourner les instances de décision. Il s’agit de créer suffisamment de mouvement dans le système pour que le projet ne repose plus uniquement sur celui qui le porte.

Un projet transverse commence réellement à changer d’échelle lorsque d’autres acteurs ont eux aussi intérêt à le faire avancer.

Sans autorité hiérarchique, votre posture devient un levier stratégique

Le directeur fonctionnel porte souvent des enjeux qui dépassent largement son propre périmètre, sans disposer d’une autorité hiérarchique sur tous ceux dont il dépend pour les mettre en œuvre.

Cette position peut être inconfortable : vous êtes attendu sur le résultat alors qu’une partie des leviers nécessaires à ce résultat se trouve entre les mains des autres. La tentation est alors de compenser ce manque d’autorité en argumentant davantage, en relançant plus souvent ou en sollicitant la Direction générale pour qu’elle réaffirme la priorité.

Ces réponses peuvent être nécessaires. Mais si elles deviennent systématiques, elles montrent aussi les limites du registre utilisé.

Selon les acteurs et les situations, influencer peut demander de questionner, écouter, confronter, négocier, rendre visibles les conséquences de l’inaction, créer une alliance ou, à un moment donné, demander un arbitrage.

L’enjeu n’est donc pas de devenir plus persuasif. Il est d’élargir son registre d’influence et de choisir la posture adaptée à la situation.

Influencer ne signifie pas rechercher le consensus

Comprendre les intérêts des acteurs et construire des alliances ne signifie pas que tout le monde finira par vouloir la même chose.

Certains désaccords sont réels. Certaines évolutions réduisent des marges de manœuvre, imposent de nouvelles contraintes ou obligent à renoncer à des pratiques auxquelles les acteurs tiennent. Il arrive donc un moment où l’influence ne suffit plus et où un arbitrage devient nécessaire.

La différence est importante : solliciter l’autorité hiérarchique parce que l’on n’a pas réussi à faire avancer le sujet n’est pas la même chose que demander un arbitrage après avoir compris les intérêts en présence et identifié le véritable point de désaccord.

L’influence ne remplace pas l’autorité. Elle permet de savoir quand l’utiliser — et d’éviter d’avoir besoin d’elle pour chaque avancée.

Et si le problème n’était plus de convaincre ?

Lorsque personne ne dit non mais que rien ne bouge, continuer à perfectionner son argumentation peut finir par masquer la véritable question.

Qui a réellement intérêt à faire avancer ce projet ? Qu’est-ce qui freine l’engagement sans produire d’opposition ouverte ? Qui influence les acteurs dont vous avez besoin ? Quelles alliances pourraient modifier la dynamique ? Et votre manière d’intervenir jusqu’ici produit-elle encore l’effet recherché ?

Pour un directeur fonctionnel, franchir ce cap consiste à ne plus regarder uniquement la qualité de ce qu’il propose, mais aussi le système dans lequel il cherche à le faire advenir.

L’expertise vous donne de la crédibilité. Elle ne vous donne pas automatiquement de l’influence.

Faire bouger une organisation suppose donc moins de chercher à avoir davantage raison que de comprendre ce qui permettra aux autres de se mettre réellement en mouvement.

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