Dirigeant : faut-il vraiment laisser ses émotions à la porte ?

Il y a des moments où vous aimeriez pouvoir laisser vos émotions à la porte du bureau. Une remarque vous atteint plus que prévu. Une tension avec un collaborateur vous accompagne toute la journée. Une décision difficile vous met en colère, vous déçoit ou vous déstabilise davantage que vous ne voudriez.

Et lorsque l’on dirige, cette intensité peut devenir inconfortable. Parce qu’il faut continuer à décider, rassurer, arbitrer, tenir sa place. Avec parfois cette idée en arrière-plan : « Je devrais réussir à prendre davantage de distance. »

La maîtrise émotionnelle ne consiste pourtant pas à ressentir moins. Elle consiste à entendre ce que l’émotion signale sans lui laisser automatiquement les commandes.

Ressentir fortement n’est pas incompatible avec le leadership

Dans l’univers professionnel, nous avons longtemps associé la solidité à la capacité à garder ses émotions sous contrôle. Comme si un bon dirigeant devait rester rationnel, stable et peu affecté par ce qui se passe autour de lui.

Dans les faits, les émotions font partie de la manière dont nous percevons une situation. Elles peuvent signaler une limite franchie, une inquiétude, une injustice perçue, un désaccord profond, une perte de contrôle ou au contraire quelque chose auquel nous tenons particulièrement.

Certaines personnes perçoivent également très vite les tensions, les changements d’ambiance ou les non-dits. Cette sensibilité peut être précieuse dans une fonction de direction : elle permet parfois de détecter des signaux faibles avant qu’ils ne deviennent visibles pour tout le monde.

Le problème n’est donc pas nécessairement l’intensité de ce que vous ressentez. Il apparaît lorsque l’émotion devient votre seul filtre de lecture ou détermine directement votre réaction.

Une émotion vous informe, mais elle ne vous dit pas toujours toute la vérité

Vous sortez d’une réunion en colère et avez le sentiment que l’un de vos directeurs vous a volontairement défié. Peut-être est-ce effectivement ce qui s’est passé. Mais peut-être avez-vous aussi été particulièrement sensible à sa remarque parce que votre légitimité était déjà mise à l’épreuve sur ce dossier.

Vous vous sentez très inquiet avant une décision importante. Cette inquiétude peut signaler un risque réel qu’il serait imprudent d’ignorer. Elle peut aussi amplifier votre besoin de sécuriser, retarder une décision ou vous pousser à demander encore davantage d’informations alors que les éléments essentiels sont déjà là.

L’émotion est donc une donnée. Pas nécessairement un diagnostic.

Elle mérite d’être écoutée avant d’être interprétée.

Tout contenir n’est pas la même chose que réguler

Certains dirigeants savent parfaitement ne rien montrer. Ils restent calmes, continuent à fonctionner et prennent sur eux. De l’extérieur, ils paraissent particulièrement solides.

Mais contenir une émotion ne signifie pas qu’elle a disparu. Elle peut revenir plus tard sous forme d’irritabilité, de fatigue, de rumination, d’impatience ou d’une réaction disproportionnée sur un sujet apparemment secondaire.

À l’inverse, exprimer tout ce que l’on ressent au moment où on le ressent n’est pas davantage une preuve d’authenticité. Une équipe n’a pas à absorber toutes les inquiétudes, frustrations ou colères de son dirigeant.

L’enjeu est ailleurs : pouvoir reconnaître ce qui se passe en soi, comprendre ce que cela vient toucher et choisir ensuite ce que l’on en fait.

Réguler, ce n’est ni supprimer ni déverser. C’est retrouver une marge de choix entre ce que vous ressentez et ce que vous décidez d’en faire.

Quand la sensibilité devient une ressource… ou un piège

Une forte sensibilité peut favoriser l’empathie, l’intuition relationnelle, l’attention portée aux autres ou la perception rapide de signaux faibles. Elle peut également rendre certaines situations plus coûteuses : tensions prolongées, conflits, critiques, environnements très politiques ou relations de travail difficiles.

Je connais aussi personnellement cette intensité particulière que peut représenter une forte sensibilité. L’enjeu n’est pas d’apprendre à devenir moins sensible, mais de mieux distinguer ce qui appartient à la situation, ce que cela réveille en soi et ce qui mérite réellement une réponse.

Sans ce discernement, on peut surinterpréter une remarque, éviter une confrontation pour ne pas créer davantage de tension, prendre trop personnellement un désaccord ou au contraire se durcir pour se protéger.

Avec davantage de recul, cette même sensibilité peut devenir un véritable outil de compréhension des personnes et des situations.

Deux questions avant de réagir

Lorsque vous sentez qu’une émotion prend beaucoup de place, vous n’avez pas nécessairement besoin de l’analyser longuement sur le moment. Mais vous pouvez introduire un court espace entre ce que vous ressentez et ce que vous allez faire.

Posez-vous simplement deux questions :

« Qu’est-ce que cette émotion me signale ? »

Puis :

« Est-ce que ce qu’elle me pousse à faire est adapté à la situation ? »

Vous pouvez être en colère parce qu’une limite importante vient d’être franchie et avoir effectivement besoin de recadrer. Mais peut-être pas dans les cinq minutes qui suivent. Vous pouvez être inquiet parce qu’un risque existe réellement, sans pour autant devoir retarder toute décision. Vous pouvez vous sentir blessé par une remarque sans en conclure immédiatement que votre interlocuteur remet votre légitimité en cause.

Ces deux questions ne constituent pas une méthode complète de régulation émotionnelle. Elles permettent simplement de remettre du discernement là où l’émotion pousse parfois à réagir vite.

Une émotion mérite d’être écoutée. Pas nécessairement suivie.

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