Conduite du changement : ce que révèlent les résistances

Vous avez donné le cap, expliqué pourquoi le changement était nécessaire et mobilisé vos managers. Les décisions ont été prises. Pourtant, quelques semaines ou quelques mois plus tard, vous constatez que la transformation avance moins vite que prévu.

Les objections reviennent. Certaines décisions sont appliquées sans réelle conviction. Des managers semblent soutenir le projet mais continuent à fonctionner comme avant. Vous avez peut-être déjà renforcé la communication, réexpliqué les enjeux ou rappelé les priorités. Et vous commencez à vous demander ce qu’il faudrait faire de plus.

Face aux résistances, le premier réflexe est souvent de chercher comment les réduire. Mais elles peuvent aussi vous apprendre quelque chose d’essentiel sur ce que le changement est réellement en train de produire dans votre organisation.

Un changement ne modifie jamais seulement l’organisation

Une réorganisation, une fusion, une nouvelle orientation stratégique ou une évolution du modèle de fonctionnement ne changent pas uniquement des processus, des objectifs ou un organigramme.

Elles peuvent modifier des responsabilités, des habitudes de travail, des marges de manœuvre, des relations entre services ou la place de certaines expertises. Pour certains, le changement ouvre des possibilités. Pour d’autres, il crée de l’incertitude ou remet en cause un équilibre qui fonctionnait jusque-là.

Un manager peut ainsi comprendre parfaitement l’intérêt stratégique d’une transformation tout en voyant son périmètre évoluer. Une direction peut adhérer au projet tout en constatant qu’elle perd une partie de son autonomie. Une équipe peut reconnaître la nécessité du changement tout en doutant de sa faisabilité dans les conditions prévues.

Le changement annoncé est le même pour tous. Ce qu’il change concrètement pour chacun ne l’est pas.

Comprendre le changement ne signifie pas nécessairement y adhérer

Lorsque les résistances apparaissent, la communication devient naturellement l’un des premiers leviers. Vous expliquez le sens de la transformation, les raisons qui la rendent nécessaire, les bénéfices attendus et la direction choisie.

C’est indispensable. Mais davantage d’explications ne résolvent pas toujours le problème.

Vos interlocuteurs peuvent avoir parfaitement compris le projet et continuer à y résister. Non parce qu’ils n’ont pas saisi votre message, mais parce que ses conséquences les concernent directement : leur rôle, leurs priorités, leurs habitudes, leur autonomie ou leur capacité à décider.

Il peut également exister un décalage entre ce que l’organisation annonce et ce qu’elle continue à encourager. Demander davantage de coopération tout en conservant des objectifs qui mettent deux directions en concurrence. Encourager l’autonomie tout en maintenant de nombreux niveaux de validation. Afficher une nouvelle priorité sans réellement renoncer aux anciennes.

Lorsque le changement a été compris mais que les comportements évoluent peu, répéter le message ne suffit plus. Il faut regarder ce qui, dans la réalité du fonctionnement, continue à produire les anciens comportements.

Une résistance peut être une information avant d’être un obstacle

Résister ne signifie pas toujours refuser le changement. Une résistance peut exprimer une inquiétude, une incompréhension, un désaccord, un intérêt à préserver, une contradiction dans le projet ou une difficulté très concrète de mise en œuvre.

C’est précisément ce qui la rend intéressante à observer.

Si plusieurs managers ralentissent au même endroit, le problème ne vient peut-être pas uniquement de leur volonté. Si une même objection revient dans différents services, elle mérite peut-être d’être examinée autrement. Si une équipe continue à fonctionner comme avant malgré des consignes claires, quelque chose dans son environnement peut encore l’y inciter.

Cela ne signifie pas que toutes les résistances sont légitimes ni que chaque opposition doit conduire à renégocier le changement.

La question utile n’est pas de savoir s’il faut écouter ou combattre les résistances. Elle est de comprendre ce qu’elles révèlent avant de décider comment y répondre.

Toutes les résistances n’appellent pas la même réponse

Certaines personnes ont besoin de comprendre davantage. D’autres ont besoin de savoir ce que l’on attend concrètement d’elles. Certaines difficultés demandent un arbitrage. D’autres révèlent une incohérence qu’il faut corriger. Et il arrive aussi qu’une décision soit claire, assumée et non négociable.

Le rôle du dirigeant n’est donc pas de rechercher l’adhésion à tout prix.

Il consiste aussi à distinguer ce qui mérite d’être entendu de ce qui doit être tranché, ce qui peut être ajusté de ce qui doit être maintenu, et ce qui relève d’une inquiétude légitime de ce qui relève d’un refus d’avancer.

Cette distinction évite deux écueils opposés : vouloir convaincre tout le monde avant d’avancer, ou considérer toute résistance comme un problème qu’il suffirait de dépasser par davantage d’autorité.

Conduire le changement demande autant de discernement que de détermination.

Votre manière de réagir aux résistances compte aussi

Lorsque la transformation ralentit alors que les résultats sont attendus, la pression monte rapidement. Vous pouvez avoir le sentiment d’avoir déjà suffisamment expliqué, consulté ou attendu.

Il devient alors tentant de reprendre davantage la main, d’accélérer les décisions ou de réduire les discussions pour éviter que le projet ne s’enlise. À d’autres moments, vous pouvez au contraire repousser un arbitrage dans l’espoir que les acteurs finissent par trouver eux-mêmes un compromis.

Aucune de ces postures n’est mauvaise en soi. Tout dépend de la situation.

Mais votre réaction peut elle-même modifier la dynamique du changement. Plus vous centralisez, plus certains acteurs peuvent attendre vos décisions. Plus vous différez un arbitrage nécessaire, plus les désaccords peuvent se cristalliser. Plus vous cherchez à rassurer, plus vous pouvez involontairement laisser penser que tout reste négociable.

Tenir le cap ne signifie donc pas adopter une posture unique. Cela suppose de pouvoir l’ajuster à ce que la situation exige.

Une question à vous poser lorsque le changement résiste

La prochaine fois qu’une résistance vous agace, vous inquiète ou vous donne envie d’expliquer une nouvelle fois le projet, ne cherchez pas immédiatement à la faire disparaître.

Posez-vous d’abord cette question :

« Qu’est-ce que ce changement modifie concrètement pour ceux qui y résistent ? »

Leur rôle ? Leur autonomie ? Leurs priorités ? Une relation avec une autre direction ? Une expertise jusque-là reconnue ? Leur capacité à atteindre leurs objectifs ? Ou simplement leur manière habituelle de travailler ?

Vous n’aurez pas nécessairement la réponse immédiatement. Et cette question ne vous dira pas, à elle seule, comment conduire toute la transformation. Mais elle peut vous éviter de répondre trop vite à une résistance par davantage de communication, de persuasion ou d’autorité.

Les résistances ne vous disent pas nécessairement qu’il faut changer de cap. Elles peuvent vous aider à comprendre ce qu’il reste à travailler pour que le changement puisse réellement prendre corps.

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