Communication dirigeant : pourquoi être clair ne suffit pas

Vous avez préparé votre message. Les éléments sont clairs, les décisions sont prises, les prochaines étapes sont précisées. À la fin de la réunion, personne ne pose vraiment de question. Vous pouvez avoir le sentiment que le message est passé.

Quelques jours plus tard pourtant, les interprétations divergent. Certains n’ont pas compris les priorités de la même manière. D’autres continuent comme avant. Une décision que vous pensiez explicite donne lieu à plusieurs lectures.

Être clair est indispensable. Mais la communication d’un dirigeant ne se mesure pas uniquement à ce qu’il pense avoir dit : elle se mesure aussi à ce que les autres ont compris, retenu et traduit en actions.

Votre message n’arrive jamais dans un espace neutre

Lorsque vous communiquez une décision, vous connaissez son contexte. Vous savez pourquoi elle a été prise, quelles alternatives ont été envisagées, quels arbitrages ont été nécessaires et ce que vous cherchez à obtenir.

Vos interlocuteurs, eux, ne disposent pas nécessairement de tous ces éléments. Ils reçoivent votre message à partir de leur propre réalité : leurs priorités, leurs inquiétudes, les informations dont ils disposent et les conséquences qu’ils anticipent pour eux-mêmes ou leurs équipes.

Une même phrase peut donc être entendue très différemment selon celui qui la reçoit.

La clarté de votre intention ne garantit pas la clarté de sa réception.

Ce que vous ne dites pas communique aussi

Les mots ne constituent qu’une partie du message. Le moment choisi, le ton, ce sur quoi vous insistez, les questions auxquelles vous répondez — ou que vous évitez — participent également à la manière dont votre communication sera interprétée.

Lorsqu’une situation est sensible, les collaborateurs sont particulièrement attentifs à ces signaux. Une hésitation peut être interprétée comme un doute. Une volonté de rassurer comme le signe qu’il existe justement une raison de s’inquiéter. Un message très maîtrisé peut parfois sembler moins transparent qu’un discours plus simple.

Cela ne signifie pas qu’il faut contrôler chaque geste ou chaque mot. Mais qu’un dirigeant communique toujours davantage que le contenu explicite de son discours.

Plus l’enjeu est important, moins une seule communication suffit

Une décision stratégique, une réorganisation ou un changement important ne devient pas clair simplement parce qu’il a été annoncé une fois.

Les personnes ont besoin de comprendre ce qui change, mais aussi ce que cela signifie concrètement pour leur activité, leurs priorités et leurs responsabilités. Certaines questions n’apparaissent d’ailleurs qu’après la réunion, lorsque chacun commence à mesurer les conséquences de ce qui vient d’être annoncé.

Répéter un message n’est donc pas nécessairement se répéter. C’est parfois permettre à sa compréhension de se construire progressivement.

Un message important doit pouvoir survivre à la réunion dans laquelle il a été prononcé.

L’écart entre intention et impact est une information

Vous pouvez avoir voulu responsabiliser et avoir été perçu comme distant. Voulu être direct et avoir été perçu comme brutal. Voulu rassurer et avoir finalement renforcé l’inquiétude. Voulu donner de l’autonomie tout en envoyant, sans le vouloir, des signaux de contrôle.

Dans ces situations, la tentation consiste parfois à penser : « Pourtant, j’avais été clair. »

Votre intention compte. Mais elle n’annule pas l’effet produit.

L’intérêt est précisément d’observer cet écart. Non pour adapter en permanence votre communication à toutes les perceptions possibles, mais pour comprendre ce qui, dans votre manière de communiquer, produit régulièrement un impact différent de celui recherché.

Ce décalage n’est pas seulement un problème de communication. C’est une information sur votre impact de dirigeant.

Ne demandez pas seulement si c’est clair

Après une communication importante, la question « Est-ce que c’est clair ? » apporte finalement assez peu d’informations. Vos interlocuteurs peuvent avoir compris vos mots sans avoir compris leurs conséquences. Et il est rarement facile de répondre devant tout le monde : « Non, je n’ai pas compris. »

Vous pouvez tester autrement la compréhension du message en demandant par exemple :

« Si vous deviez expliquer à votre équipe ce que cette décision change concrètement pour vous, que lui diriez-vous ? »

Vous ne cherchez alors plus à vérifier si les personnes ont écouté. Vous observez ce qu’elles ont réellement retenu, la manière dont elles interprètent la décision et ce qu’elles pensent devoir faire différemment.

Les écarts deviennent visibles suffisamment tôt pour pouvoir être clarifiés.

Vous maîtrisez le message que vous émettez. Pas celui que les autres reconstruisent à partir de ce qu’ils entendent.

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